Illsint rødt lys

shutterstock_137097875

Sykefraværet i Norge er høyt. Engasjementet er lavt. Produktivitetsveksten er lavere enn reallønnsveksten. Min varsellampe blinker ett illsint rødt lys. Noe er råttent i staten Norge.

Nylig ble jeg gjort oppmerksom på tall som bør sjokkere de fleste ledere og politikere i Norge. En undersøkelse gjennomført av Gallup «State of Global Workplace 2013» spurte 230 000 ansatte i 142 land i perioden 2011–12 om deres engasjement på arbeidsplassen. Undersøkelse besto av 12 utsagn de spurte skulle ta stilling til.

  1. Jeg vet hva som forventes av meg på jobb.
  2. Jeg har utsyret og materialet jeg trenger for å gjøre jobben min.
  3. På jobb har jeg mulighet til å gjøre det jeg er best på hver dag.
  4. I løpet av de siste syv dagene har jeg mottatt tilbakemelding på at jeg har gjort et godt arbeid.
  5. Min overordnede, eller noen på arbeidsplassen, ser ut til å bry seg om meg.
  6. Det er noen på jobb som oppfordrer min videreutvikling.
  7. Mine formeninger ser ut til å telle på jobb.
  8. Nøkkelvisjonen til firmaet mitt får meg til å føle at jobben jeg gjør er viktig.
  9. Mine kollegaer eller ansatte er forplikter seg til å levere kvalitetsarbeid.
  10. Jeg har en bestevenn på jobb.
  11. Noen på jobb har snakke om min utvikling i løpet av de siste seks månedene.
  12. Jeg har hatt mulighet til å vokse og lære på jobb det siste året.

På verdensbasis viser resultatet at 87 prosent av ansatte er uengasjerte i jobben eller motarbeider arbeidsplassen aktivt. Hvis vi skal tenke på glasset som halvfullt er tallet lavere i Norge. Tre prosent lavere. Undersøkelsen viste at hele 77 prosent av sysselsatte er uengasjerte og 7 prosent er aktivt motarbeidende. Da gjenstår 16 prosent som er engasjerte i jobben sin. Varselslampen min blinker nå frenetisk.

«Hvordan kan det ha seg at vi i Norge kun har 16 prosent engasjerte medarbeidere? Det er snakk om at over tre fjerdedeler av alle ansatte har stemplet ut, men kanskje er det slik at dette handler om at det også er lederne som har stemplet ut?»

En «engasjert» ansatt beskrives av Gallup som en som har lidenskap for jobben sin, er sterkt knyttet til arbeidsgiver, og bruker dagen til å være innovativ og drive bedriften fremover. Det betyr at kun 16 prosent av sysselsatte i Norge bidrar til aktivt å drive bedriften fremover. De som er uengasjerte er, i følge Gallup, ansatte som er misfornøyd i jobben. De har stemplet ut, og bidrar ikke i stor grad. Slik kan 77 prosent av Norges sysselsatte beskrives. Aktivt motarbeidende ansatte er kort sagt de som hater jobben sin. De er utagerende og undergraver kollegers prestasjoner. Denne gruppen utgjør                 7 prosent av Norges sysselsatte.

Problemet med det lave engasjementet er langt mer alvorlig enn at folk kjeder seg på jobb. En direkte konsekvens av lavt engasjement er lavere produktivitet. I Norge har vi lavere produktivitetsvekst enn reallønnsvekst, og vi trenger derfor bidrag til at denne utviklingen snus. Forskningen viser at engasjerte medarbeidere er 30 prosent mer produktive og er mer innovative og kreative i måten de jobber. I USA er 30 prosent av ansatte engasjerte i jobben. De er best i klassen. Det er unektelig interessant å tenke på hva ville skjedd med norsk BNP dersom vi klarte å doble engasjementet blant ansatte?

Hvordan kan det ha seg at vi i Norge kun har 16 prosent engasjerte medarbeidere? Det er snakk om at over tre fjerdedeler av alle ansatte har stemplet ut, men kanskje er det slik at dette handler om at det også er lederne som har stemplet ut? Ledere i Norge har et ansvar. Det er vårt ansvar å tilrettelegge for et positivt arbeidsmiljø. Det er vi som skal motivere og engasjere våre ansatte. Dette er ingen enkel utfordring, men løsbart.

«Som ledere må vi utvikle et positivt miljø. Et miljø der de ansatte mestrer jobben og får utvikle det de er gode på.»

«Positivt lederskap» er nøkkelordene som i stor grad kan føre til høyere engasjement og dermed høyere produktivitet. Dr Lee Newman fra IE Business School forteller at negative tilbakemeldinger har dobbel så stor betydning og innvirkning som positiv tilbakemelding. Han argumenterer for at ledere må fokusere på det positive hos ansatte heller enn det negative. Det skal føre til at de ansatte blir mer motiverte og mer engasjerte. Som ledere må vi utvikle et positivt miljø. Et miljø der de ansatte mestrer jobben og får utvikle det de er gode på. På den måten vil de engasjeres og motiveres til å drive bedriften fremover.

De fleste bedriftsledere som gjennomfører årlige medarbeidertilfredshetsundersøkelser vil sannsynligvis ikke kjenne seg igjen i denne fremstillingen. I Amesto sier våre undersøkelser at over 80 prosent er fornøyde med å jobbe hos oss. Den kan allikevel være at metoden vi måler på ikke gir noen indikasjon på engasjementet deres, og at det er her vi bør sette inn støtet i fremtiden. En engasjert medarbeider er tross alt mer lønnsom enn en fornøyd medarbeider.

Inntil vi kan øke engasjementet i Norge kommer min varsellampe til å fortsette å blinke rødt.

CEO Arild Spandow Amesto Group Følg meg på:  @CEOAmesto

CEO Arild Spandow
Amesto Group
Følg meg på:
@CEOAmesto

Har du noen tanker om temaet hører vi gjerne fra deg i kommentarfeltet. 

Finn ut hvordan Amesto kan effektivisere jobbhverdagen din.

Budgeting and beyond

Beyond budgeting_bilde til blogg

Du kjenner pulsen stiger. Hendene er litt svettere enn vanlig. Tallene på skjermen har begynt å gå i surr, men du vet du må holde ut. Det er nå eller aldri. OK. Kanskje ikke aldri, men i hvert fall ikke før neste år. Budsjettsesongen er i gang.

Om noe overdramatisert er beskrivelsen av budsjettsesongen noe mange nok kjenner seg igjen i. Det å skulle planlegge det kommende økonomiske året byr på mange utfordringer. Da krystallkulen dessverre ikke er optimalisert enda, kan det være problematisk å vite hva som vil skje det neste året. Budsjettet kan derfor plutselig bli utdatert i dét siste punktum er satt.

For to år siden gikk Amesto bort fra tradisjonelle budsjetter og over til til Beyond Budgeting. Vi var ferdig med å jobbe med historiske budsjetter som alt for fort var utdaterte. Ønsket vårt var å styre selskapet på mål, avvik og handlingsplaner. Det har vi ikke angret på.

Hvorfor gå over til Beyond Budgeting?
La oss begynne med å forstå hva Beyond Budgeting er. Det er en styringsmodell som baserer seg på mål, avvik og handlingsplaner. Man vurderer forrige kvartal og forventet resultat de neste fire kvartalene. Prognosemodellen fordrer at all input om forventede resultater skal være 100 % realistiske. Når vi jobber presenteres det en prognose. Deretter setter styret og ledelsen et ønskelig mål. Trinn tre er å identifisere tiltak for å nå målene.

Det er en presis og dynamisk modell som gir rom for at organisasjonen er i konstant endring og i tillegg har bedre tilpasningsdyktighet til globale svingninger.

Vi lever midt i et eksempel på det sistnevnte. Oljeindustrien som råder over norsk økonomi har sett et dramatisk fall i oljepriser den siste måneden. Industrier som er tett knyttet opp mot oljen kan ikke lengre leve etter budsjettet som ble satt i fjor da forventningene var annerledes enn det som er realiteten. Det har oppstått en uventet global svingning, og budsjettet bør tilpasses deretter. Det samme gjelder norske eksportører som ikke produserer olje. De kan forvente vekst og bør tilpasse budsjettet deretter.

«Mer konkret viste våre beregninger at budsjettrelaterte operasjoner
la beslag på tre årsverk. Med Beyond Budgeting kreves det
maksimalt ett årsverk for å gjøre jobben.» 

Vår erfaring med tradisjonelle budsjetter er at det stjeler tid og fokus fra nøkkelpersoner. Hos oss er det viktig at disse nøkkelpersonene skal konsentrere seg om vår kjernevirksomhet; å jobbe med regnskap og lønn, konsulentutleie, rekruttering, forretningssystemer og oversettelse. De skal skape resultater.

Mer konkret viste våre beregninger at budsjettrelaterte operasjoner la beslag på tre årsverk. Med Beyond Budgeting kreves det maksimalt ett årsverk for å gjøre jobben. I tillegg er styringsverktøyet realitetsforankret og ikke historisk utdatert etter kun kort tid.

Dokumentasjon fra undersøkelser og forskningsdokumenter underbygger mine betraktninger og viser at budsjettprosessen tar 4–5 måneder og sløser 20–30 % av tiden til toppledelsen og økonomiledelsen.

To år rikere med erfaringer
I en omstillingsprosess skal man lære. Her er våre viktigste lærdommer, punktvis:

  • Det var helt riktig å gå vekk fra tradisjonelle budsjetter, og vi går ikke tilbake.
  • Vi undervurderte tiden og ressursene som kreves for å implementere denne omfattende endringen uten ekstern hjelp.
  • For Amesto og våre ledere, betyr endringen at det er slutt på å tenke taktisk i budsjettprosessen. Du kan ikke rapportere for lave forventninger for å sikre seg, eller for høye tall for å vise deg. Det skal være realistisk. Er du ikke ærlig i inputfasen risikerer du at styret iverksetter tiltaksplaner som slår bena under driften. For eksempel kreve kutt i antall ansatte når du egentlig burde ansette fler.
  • Det gir rom for muligheter.

Status quo: Beyond Budgeting
Selv om Beyond Budgeting fredeles ikke er den mest utbredte budsjetteringsmodellen er det definitivt en økende interesse. Beyond Budgeting eksperten Bjarte Bogsnes forteller at det er en enorm interesse for Beyond Budgeting globalt. I hans ord, «Det løsner når GE & Shell inviterer».

Selv om det ikke ser ut til at Beyond Budgeting har «tatt av» i Norge enda ser man en økende interesse. Det er bra. Selskapene som implementerer systemet får nemlig enorme muligheter, både styringsmessig og ressursmessig.

For Amestos del er konklusjonen enkel: Aldri mer budsjett!

Les mer om Statoils erfaringer med Beyond Budgeting.

CEO Arild Spandow Amesto Group Følg meg på:  @CEOAmesto

CEO Arild Spandow
Amesto
Følg meg på Twitter:
@CEOAmesto

Ved spørsmål om våre tjenester ta kontakt.

Fremtidens regnskapsfører

Accounthouse_blogginnlegg_fremtidens_regnskapsfører

Finansavisen åpner uken med en dyster melding: Robotene er her og regnskapsmedarbeiderne er i ferd med å miste jobben. Er det virkelig sånn det er, eller åpner tallene for innovasjon og glødende framtidsutsikter for bransjen?

Produktdirektør Stig Mjølsnes i Evry konstaterer overfor avisen, «Nå inntar robotene arbeidsplassene.» Det varsles om et paradigmeskifte: Roboter kommer til å overta mange av jobbene vi i dag sitter med.

Framtidsutsikten gjelder ikke bare regnskapsførere, fotomodellenes karriere står også for en 98 % sikker død. Det viser til en svensk rapport fra Stiftelsen för strategisk forskning (SSF) som anslår at det er 97 % sannsynlighet for at regnskapsmedarbeiderne kommer til å miste jobben sin i løpet av de neste 20 årene.

Triste tall for en regnskapsbedrift. Eller er det egentlig det?

Administrerende direktør i Amesto, Arild Spandow har tidligere fortalt om sin oppstart i bransjen til Finansavisen. «Da jeg begynte i bransjen på 90-tallet førte vi regnskapet for hånd på papir. Det var kun et par mann på kontoret som hadde tilgang til en datamaskin. Forventningene hos kunden var lave. Regnskap var noe man måtte ha, ikke noe man brukte som strategisk styringsverktøy for bedriften.»

De aller fleste som jobber med regnskap i dag vet at det er langt fra bildet man kan male knappe 20 år senere. Systemleverandørene er pådrivere og premissgivere for måten regnskapsførerne jobber på, og kundene forventer at man hele tiden kan tilby markedets mest effektive systemer. De vil ut i skyen og ha tilgang til nettbasert regnskapsinformasjon 24/7 samt god regnskapsrådgivning Det er ikke lenger nok å kunne regnskapsfaget, du må også ha god systemkompetanse for å kunne benytte funksjonalitet til å effektivt produsere regnskap av høy kvalitet.. I 2014 er teknologi og systemer en stor og viktig del av regnskapsførerens hverdag.

«Våre regnskapsmedarbeidere skal produsere regnskap av høy kvalitet, de skal ha god systemkompetanse og være kundens sparringspartner og rådgiver.»

Administrerende direktør i Amesto AccountHouse, Siri Nilssen utdyper viktigheten av systemkompetanse hos regnskapsførere i dagens og fremtidens marked. «Slik markedet ser ut i dag går vi bort fra den tradisjonelle regnskapsmedarbeideren. Stillingsbeskrivelsen har utviklet seg til å bli tredelt: fag, system og mennesker. Våre regnskapsmedarbeidere skal produsere regnskap av høy kvalitet, de skal ha god systemkompetanse og være kundens sparringspartner og rådgiver. Skybaserte og sømløse regnskapssystemer muliggjør effektiv arbeidsdeling og tilrettelegger for at kunden til en hver tid får tilgang til oppdatert og ajour regnskapsinformasjon.

Nilssen forklarer at fordelene med den nye generasjonen av regnskapsførere er mange for kunden, kanskje spesielt det menneskelige aspektet av den nye stillingsbeskrivelsen. «Det tillegges stor vekt på hvilken mennesketype vi rekrutterer til våre team. Våre regnskapsmedarbeidere må ha kompetanse på fag, bransje og system så vel som å være utadrettet. Man må kunne knytte relasjoner til kundene som rådgivere og samarbeidspartner, og sørge for god og effektiv kommunikasjon en algoritme kan ikke tilby den menneskelige helheten våre konsulenter tilbyr.»

Spandow støtter opp om Nilssen. «På bare noen år har det utviklet seg et markant skille i regnskapsbransjen. Teknologiske økonomer er attraktive ansatte for oss. Det er svært fordelaktig å ha systemkompetanse som regnskapsfører i 2014», sier Spandow.

Det at SSF spår den visse død for regnskapsmedarbeideren er ikke nødvendigvis en krise for bransjen. Det betyr heller at vi må fornye oss. Som den fremtidsrettede bedriften vi er har vi for lengst ryddet bort kuleramme, gråblyant og papir til fordel for nettskyen. Vi skal fortsette å være fremtidsrettet og i forsetet i utviklingen hele tiden med tanke på hva som er til det beste for våre kunder.

Klikk deg videre for mer informasjon om våre regnskapstjenester. Hvis du vil du vite mer om regnskapssystemene finner du mer informasjon på våre nettsider.