Intraprenører som verdiskapere

CEO Arild Spandow Amesto Group Følg meg på:  @CEOAmesto

CEO Arild Spandow 
Twitter: @CEOAmesto

En vårdag sent på 80-tallet satt Ken Kutaragi å så på datteren sin spille Nintendo hjemme i stuen i Tokyo. Ken, som var ingeniør i Sony, synes kvaliteten på spillet til datteren var dårlig, og tenkte at med en egen chip dedikert til lyd ville spillets kvalitet kunne økes betraktelig. På dette tidspunktet var spillkonsoller sett på som en «fad» i Sony. Ken tok derfor kontakt med Nintendo for å foreslå forbedringer på konsollet. Nintendo engasjerte ham på et prosjekt ved siden av jobben i Sony. Da kollegaene til Ken fikk vite at han jobbet på dette prosjektet var han nær ved å få sparken fra Sony, men ble reddet av at daværende CEO i Sony, Norio Ohga. Han hadde tro på det Ken holdt på med. Under vingene til Ohga fikk han frie tøyler til å utvikle sin egen versjon av spillkonsollet, og i 1994 lanserte Sony sitt første spillkonsoll, PlayStation – Sonys mest profitable produkt noensinne.

Ganske nøyaktig ti år etter at Sony lanserte sitt første spillkonsoll etablerte og isolerte Steve Jobs designeren Jonathan Ive med et et internt utviklerteam fra Apple. De fikk frie tøyler og et mål om å utvikle det som skulle bli Apples første mobiltelefon, iPhone. Resultatet av dette står for seg selv.

Felles for disse historiene er at både Playstation og iPhone ble unnfanget av det vi i dag vil kalle «Intraprenører». En intraprenør er på mange måter det samme som en entreprenør. Forskjellen er at en intraprenør velger å bruke sine gründergener i en allerede etablert organisasjon fremfor å etablere egen virksomhet.

I Norge er risiko et fy-ord. Det bidrar til at vi henger etter på den internasjonale arenaen når det gjelder utvikling og verdiskapning.

Jeg tror derfor intraprenørskap er bedre tilpasset den norske folkesjelen enn entreprenørskap, fordi det flytter risiko og kapitalbinding over til de etablerte organisasjonene. Som intraprenør slipper du å forholde deg til infrastruktur. Kontor, IT, merkevare, administrasjon og salg ivaretas av arbeidsgiver. Med dette som grunnlag vil flere våge seg over i en gründerfase og bidra til økt utvikling og verdiskapning.

Hvorvidt en intraprenør lykkes er fortsatt avhengig av at produktet eller tjenesten møter et behov i markedet, og som med alt annet treffer på timingen. Forskjellen er at rammene rundt satsingen vil være tilrettelagt av arbeidsgiver. Intraprenøren må få mulighet til å realisere sine ideer, uten å ta hensyn til allerede etablerte rutiner, prosesser og «vedtatte sannheter». Ledelsen og eiere må være villige til å legge risikokapital på bordet. De må tørre å satse på prosjekter som under «normale» omstendigheter kunne vært klassifisert som «ikke strategiske», eller utenfor kjernevirksomheten. Derfor er intraprenør-prosjekt avhengig av forankring i toppledelsen og styrerommet.

På det samfunnsmessige plan krever en vellykket intraprenør-kultur at det eksisterer en sterk base av nasjonalt eide bedrifter, med kapital til å gjennomføre slike prosjekter. Et Norge der de fleste bedrifter eksisterer som filialer til internasjonale eiere vil ha utfordringer med å utnytte kraften og mulighetene som ligger i intraprenørskap, rett og slett fordi beslutningstagerne og pengene sitter i et annet land.

Hos oss i Amesto er intraprenørene en av hovedårsakene til at selskapet har vokst fra noen få millioner i omsetning i 2003, til nesten 900 millioner i år. En stor del av vår utvikling er et resultat av intraprenørskap. Både lønnstjenester, integrasjonsløsninger, bemanning, CRM og elektronisk samhandling av innkjøp, for ikke å snakke om Amesto Global – Amestos internasjonale satsing -har sitt utspring fra intraprenører som benyttet seg av Amestos organisasjon og infrastruktur til å etablere nye tjenester og forretningsområder. Samtidig skal jeg være ærlig nok til å innrømme at vi har hatt vår del av bomskudd. Slik må det være.

I dagens samfunn er det som oftest entreprenørene som får skinne og som blir løftet frem i både media og offentlighetens lys. Derfor må vi bli flinkere til å feire intraprenørene. Uten dem ville færre etablerte bedrifter lykkes i å utvikle nye løsninger og tjenester.

Jeg vil tro det lett kunne vært argumentert for at Apple i 2004 skulle holdt seg til datamaskiner. Det hadde de kanskje også gjort dersom selskapets størrelse og finansielle situasjon var annerledes. Det er derfor synd at Innovasjon Norge ikke støtter intraprenørskap. Støtte prioriteres til rene entreprenører. Ikke alle bedrifter har Apples finansielle muskler, men mange har vel så gode forutsetninger for å lykkes med nyskapning. Litt drahjelp er alt som skal til.

Møt alle våre intraprenører.

Eller få en smakebit her:

Mari Ann Vassgård
Mari Ann Vassgård
House of Consulting

RTK

Rolf Terje Karlsen
Amesto Solutions CRM

CMA Nathan and Luke

Luke Buckley og Nathan Bray
ConnectMyApps

Tarsem Basran CEO, Amesto Global

Tarsem Basran
CEO, Amesto Global